「誰に事業を承継せるのか？」と言う問題。
中小企業においては、勿論身内、しかも、我が子であることは言うまでもありません。
しかし、「その子供がいない・まだ若い・継ぐ気がない・能力不足・子供が多いので選択に困る」又、「身内以外の人」＝従業員・株主など社外の人等の比較をしてみますと・・・
身内 息子 一番継いでほしい人物
娘 息子がいない時、一番継いでほしいが、脳力不足・結婚‣婿
養子など
子供が多い 選択問題・逆に、子どもたちに継いでもらえる可能性がある=
身内で固める
親戚の子供 我が子の次の選択にあるには、余程の親密性が必要
身内以外 従業員 身内以外は、信頼性の問題・・・・企業の乗っ取りや私物化
の問題
役員 従業員の中からの能力者が多い ・古参社員の問題
株主・外部要員 一般にあり得ない
親が一代で築き上げてきた企業ともなると、その姿を見てきた子供が一番適しているのですが、所詮親の気持ちと同調又はそれ以上の感情を持ち得ることは不確定です。
よく親の名前のひとつを子供につけるのは良くないとも言いますが、性格の類似性は引き継がれやすいものです。なので、とりわけ、父親の思いは、子どもに引き継がれやすいこともあります。
事業承継においても、家系承継においても、第一に必要なものは、「後を継ぐ」と言う意識をいかに伝えるか・継いでくれるかです。
やはり、その点では、下働きから始めると言う封建時代の働き方を、とても、教訓とするべきです。子供が学校を出たら、どこかの企業に勤め、その後自社に入社して1から始める。又、その後も、能力主義は徹底する。昇格昇給は他の社員と同じにする。
入社時から、次の社長候補とみられやすいのですが、そうでない事の対策がないと、会社内の発展が見込めない。
承継時の問題
・社員にいかに受け入られるか
・顧客にいかに受け入られるか
身内に選択肢がない時は、従業員ですが、承継に足る人物の選定はこれまた難しい。社長と苦楽を共にしてきて、のれん分けしても良い存在であれば、後継者の道を持ちかけるのも良いのです。
役員が、身内以外や従業員と言うのが多いですが、役員も規模の大きいい企業では、いつも、選択肢にあります。
その時点では、会社は、個人のものではなく、その会社全体の物であるので、全ての役員・従業員の中からの選択になるのは当然ですが、時として，外部からの人材にすることも大いにあり得ます。
ただ、その人の人物性が一番のネックになりますので、能力だけに主眼を置くのは、その時は、企業の拡大化などの革新時期や危機的状況下での選択にするのが妥当でしょう。
また、「古参社員」の問題もよく出てくることです。先代からとか、創業時からいると言う役員や社員は、次世代社長と噛みあいがうまくできるかです。
会社に貢献している社員の場合は特に問題になりがちです。その職位を保つか、昇格するのか、人事刷新として変えるのかなど、波立を立てやすいものです。
同時に、彼らは、後任社長の後ろ盾になるかどうかもあります。成るのであれば、大いにそのバックボーン的育成もしておかねばならない事です。
全く該当者がいない時は、合併・買収・廃業となる。
規模的にも多くの従業員を抱えているとか、高い技術力を持っている時は、企業合併・買収など早めの対策しかありえません。
廃業の時・・・
しかし、廃業しか道がない時＝後継者もいない・合併・買収等の方法もない時は、人的財産、すなわち、社員のその後の処遇が直ぐ露呈する問題となります。倒産ではなくても、倒産的廃業となれば、急激な事態です。会社の財産の措置・債券・債務の処理・社員の退職金及び第2職場の確保は、事前の対策計画が必要であり、不足自体も大いにあり得ます。
この時は、社内での話し合いや専門家のコンサルや銀行関係へのコンサルも必要でしょう。
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